REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

•  Méndez, C. (2010). Clima Organizacional Recuperado de https://books.google.com.pe/books?id=qipFxpVbK1AC&pg=PA27&dq=clima+o rganizacional&hl=qu&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=clima%20organizacio nal&f=false

• Chiang V., M. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Recuperado de https://books.google.com.pe/books?id=v_sFY1XRFaIC&printsec=frontcover&d q=clima+organizacional&hl=qu&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=clima%20o rganizacional&f=false 

• Uribe P., J. (2014). Clima y ambiente organizacional: Trabajo, salud y factores psicosociales Recuperado de https://books.google.com.pe/books?id=UuYhCQAAQBAJ&pg=PT59&dq=clima +organizacional&hl=qu&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=clima%20organizac ional&f=false

• Lewin K. (2005). El desarrollo organizacional y el cambio planeado. Recuperado de https://books.google.com.pe/books?id=RDFJifNWNMC&pg=PA96&dq=cambio+organizaional+kurt+lewin&hl=qu&sa=X&r edir_esc=y#v=onepage&q=cambio%20organizaional%20kurt%20lewin&f=false

RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES 

• El equipo recomienda una evaluación 180° y 360° a todas las áreas correspondientes, además de realizar un plan de acción para los problemas que se están presentando en los trabajadores, y con respecto al clima laboral, el área de recursos humanos deberá realizar cada dos meses talleres de clima laboral en donde aborde temas en relación a sus superiores, el trato, los horarios, y la flexibilidad con sus supervisores.

•  Se recomienda a la gerencia de recursos humanos aplicar el modelo de cambio de Kurt Lewin, identificando las debilidades y oportunidades que se deben mejorar para que el sistema que utiliza Alicorp en cuanto a los trabajadores antiguos que tienen un contrato de horarios rotativos, cambie a un horario fijo sobre todo a las mujeres que tienen hijos menores a 5 años.

•  El problema de hoy en día de muchas empresas es que lo importante para ellos son las ganancias que puedan adquirir ofreciendo sus productos y servicios, pero se olvidan de un tema muy importante, el capital humano que es lo más importante en una organización, si ellos no tienen un clima laboral, flexibilidad, líneas de carrera, reconocimiento y otros beneficios que otorgue la empresa, no serán productivos y acabaran por aburrirse e irse de la empresa

CONCLUSIONES

•  Se puede concluir que la falta de motivación y el reconocimiento de la labor de cada trabajador es indispensable para la productividad y la rentabilidad de la organización. Además, las áreas de recursos humanos de la mano de la gerencia deben tomar cartas en el asunto y aplicar indicadores, estrategias y mejoras para acabar con este problema. 

• El área de recursos no está identificando las falencias y la incomodidad que los trabajadores sienten en su lugar de trabajo, no se está dando la flexibilidad de horarios, además de no contar con una buena remuneración por lo horarios rotativos que se han establecido, aunque eso está en el contrato al inicio de jornada laboral. 

• Se concluye también que se presenta una escasa comunicación por parte de la dirección hacia los trabajadores, además de no atender sus quejas y sugerencias. Los trabajadores se sienten desmotivados y la productividad es baja.

3. RECONGELAMIENTO

Medición y evaluación 

• Se realizará una nueva evaluación de 360° y se comparará con la anterior.
•  Reuniones semanales para identificar las opiniones de los trabajadores.
•  Juntas quincenales para evaluar los éxitos que se vayan logrando y los fracasos que se obtienen

•                           .

2. CAMBIO O MOVIMIENTO

Actividades a realizar

• Capacitaciones gerenciales para cambiar el modo de pensar ya que es el origen de la problemática. 
• Capacitaciones de comunicación, para desarrollar la comunicación jerárquica y la comunicación horizontal. 

• Evaluaciones colectivas e individuales:
•  -Se evaluará la habilidad de trabajo colaborativo. 
• -Verificar el nivel de logro u objetivos individuales que ha planteado el líder. 
• -La búsqueda del beneficio del equipo, antes que el beneficio individual (solidaridad, compañerismo). -Evaluación 360° mensualmente. 
• -Premios de bonos, vales, tarjetas por rendimiento o buena producción.
•  -Reconocimientos por buen trabajo (empleado del mes). 

• Permitir la postulación a puestos jerárquicos, de esta manera se permitirá el desarrollo de habilidades.

OBJETIVOS PLANTEADOS

Objetivos planteados

•  Realizar el análisis de los problemas y/o conflictos dentro de la organización 
• Aclarar el desarrollo sobre el manejo de los conflictos y las soluciones de cada uno de estos. 
• Identificar y reconocer los estilos de liderazgo y establecer las estrategias que se desarrollarán.
• Observar los roles de trabajo, realizar evaluaciones y permitir el desarrollo de desempeño de las diferentes áreas. 
• Implantar estrategias para la mejoría del clima laboral.

 Metas 

• Se llegará a un acuerdo con los trabajadores 
• Se impedirá que las áreas importantes se queden sin personal para no perjudicar a la organización. Lograr que se establezca motivación al personal (incentivos monetarios, reconocimientos por su buen trabajo). 
• Lograr el establecimiento de objetivos tanto individuales como colectivos entre los trabajadores.
• Permitir oportunidades de desarrollo y capacidades. 
• Lograr las relaciones sociales entre los colaboradores para mejorar el clima laboral.
• Desarrollar más la comunicación jerárquica y horizontal.

1. DESCONGELAMIENTO

1. DESCONGELAMIENTO 

• Directivos: Cuenta con un pensamiento cerrado con falta de interés por los empleados a su cargo
•  Personal: Establecer una mejor comunicación y generar la identidad con la organización. 

NECESIDADES ENCONTRADAS

Necesidades encontradas 

• Falta de desarrollo de habilidades personales de los empleados.
•  Mejor salario. 
• Inexistencia de una comunicación eficiente.
•  Falta de motivación. 

                                                               

PROBLEMATICA

PROBLEMÁTICA 

En la empresa Alicorp hay mucha rotación, esta afecta el clima laboral, originando renuncias de niveles bajo de la empresa, perjudicando de gran manera la producción, por lo que se decide averiguar las razones de esta incidencia. Después de realizarse encuestas anónimas y entrevistas pequeñas, se puede observar que la empresa no cuenta implica a los trabajadores al desarrollo de habilidades, disconformidad de los trabajadores frente a sus salarios y también la falta de motivación por parte de la parte discrecional. 

                          

MODELO DE CAMBIO “KURT LEWIN”

• Descongelamiento: Reducir las fuerzas que mantienen a la empresa en su actual comportamiento.

• Cambio o movimiento: Implica a la empresa a tomar un nuevo estado con respecto a sus hábitos, comportamientos, conductas, entre otros.

• Recongelamiento: Se estabiliza a la empresa a un nuevo estado donde se aplica la nueva cultura, con nuevas normas, políticas, etc.

VALORES

VALORES

vLiderazgo

vIdentidad

vAgilidad y flexibilidad

vConfiabilidad

vRespeto

VISIÓN Y MISIÓN

• Visión: Ser líderes en los mercados en los que competimos.  

• Misión: Transformamos mercados a través de nuestras marcas líderes, generando experiencias extraordinarias en nuestros consumidores. Buscamos innovar constantemente para generar valor y bienestar en la sociedad.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

1.2. Cultura Organizacional 

Política de Salud

•  Identificar y evaluar los riesgos para la salud relacionados con sus operaciones que afecten potencialmente a sus empleados, contratistas o al público.

•  Implementar programas y medidas de protección adecuadas para controlar tales riesgos, incluyendo el seguimiento apropiado de los empleados potencialmente afectados.

•  Determinar en el momento del empleo y posteriormente, según la necesidad, la aptitud médica de los empleados para realizar su trabajo sin riesgo indebido para si mismos o para otros. 

• Proveer o realizar los arreglos necesarios para brindar los servicios médicos esenciales para el tratamiento de las enfermedades o lesiones ocupacionales de los empleados y para el manejo de las emergencias médicas.

 Política de abuso de alcohol y drogas 

• La Compañía reconoce que el alcohol, las drogas, o el abuso de otras sustancias por parte de los empleados afectará su habilidad para desempeñarse apropiadamente y tendrá efectos adversos serios sobre la seguridad, la eficiencia.

•  El mal uso de drogas legítimas, o el uso, posesión, distribución o venta ilícita de drogas controladas no prescriptas en el negocio de la compañía o en sus instalaciones, está estrictamente prohibido y es razón de despido. 

• La posesión, el uso, la distribución o venta de bebidas alcohólicas en las instalaciones de la compañía no están permitidas.

• Está estrictamente prohibido estar en malas condiciones en el trabajo, producto del consumo de alcohol o drogas y es motivo de despido del empleado. Mientras que esta política se refiere específicamente a alcohol y drogas, se aplica también a inhalantes y todas las demás formas de abuso de sustancias. 

 Política contra la discriminación, violencia y el acoso sexual.

• El acoso consiste en una conducta impropia ya sea verbal, física o visual, basada en el sexo, color, raza, origen, religión, nacionalidad, edad, discapacidades físicas, condición médica, u otros que afecten las oportunidades laborales, que interfiera con el desempeño individual o que cree un ambiente laboral ofensivo, hostil o intimidatorio. 

• El respeto personal es una de las prácticas que deben observarse en todas las actividades de los trabajadores de la empresa. 

• Todos los trabajadores son requeridos a contribuir positiva mente a un ambiente de trabajo, respeto y sensibilidad hacia los demás.

HISTORIA DE LA EMPRESA

1.1 Historia de la empresa

• En 1971 el Grupo Romero adquirió la Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA), constituida en 1956 por Anderson Clayton para producir aceites, grasas comestibles y jabón de lavar. En 1993 se fusionó absorbiendo otras dos empresas del grupo, Calixto Romero S.A. en Piura, empresa productora de aceites vegetales y molienda de algodón; y Compañía Oleaginosa Pisco S.A. en el sur, empresa productora de aceites comestibles y jabón de lavar. 

• En febrero de 1995 CIPPSA adquiere La Fabril, empresa matriz en el Perú del grupo Bunge & Born de Argentina y que había fusionado en 1993 a las empresas Copsa, Molinera Santa Rosa (en Lima) y a Sidsur (en Arequipa). En marzo CIPPSA absorbe a CODISA, empresa fundada en 1976 por el Grupo Romero para comercializar productos de consumo masivo. 

• En junio de 1995 CIPPSA se fusiona con La Fabril absorbiéndola y dando lugar a la creación del Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico (CFP). 

• En octubre de 1995 CFP compró la fábrica de galletas de Molinera del Perú S.A. (MOPESA) y en diciembre de 1996, se fusionó absorbiendo a otras 2 grandes empresas peruanas Nicolini Hnos. y Molinera del Perú S.A.; ambas productoras de harinas y pastas. En ese momento se forma Alicorp S.A.A. 

• En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de Industrias Pacocha S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de Huacho. 

• El primero de junio del 2004 se llevó a cabo la fusión de Alicorp y Alimentum S.A - que produce la marca Lamborghini- y de la distribuidora Lamborghini S.A., lo que significa nuestro inicio en el segmento de helados. 

RESUMEN

RESUMEN 

El objetivo de este trabajo es la elaboración de un diagnóstico de clima laboral para identificar las deficiencias que tienen las áreas de Alicorp S.A., que es una empresa cuyo rubro es la venta de abarrotes, para cumplir este objetivo, fue indispensable el guiarnos de una metodología de gestión del cambio, se desarrollaron las fases de Kurt Lewin, a la vez se utilizaron herramientas como cuestionarios, entrevistas y pláticas con los empleados de la empresa, para conocer más a fondo los problemas que habían dentro de la organización, observando dicha problemática, notamos que se perjudicaba seriamente la producción y la empresa podía tener pérdidas, a partir de ello es que aplicarán metas, objetivos, actividades y luego se evaluarán para verificar que lo planteado bajo estas acciones se cumplan y se origine así un mejor clima laboral que contribuya en el crecimiento y la generación de valor de la organización

CARATULA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN GESTIÓN DEL CAMBIO 

“Propuesta de trabajo Plan Estratégico”

 Autor(es): 

BRUNO ORTIZ, CLARA

 HUERTAS APONTE, FIORELA 

RIVERA PALACIOS, CAROLINA

 SILVA CARPIO, JOSSY 

TOUZET CABALLERO, ESTEFANIE 

Asesor: FERNANDO YSAIAS AGUILAR PADILLA 

Callao – Perú

 2016 – II